Etudes internes : effets de l’outil de mesure sur les résultats

Avec l’essor des études internes et la multiplication des approches d’évaluation de climat social, la recherche académique s’est penchée sur l’impact du choix de ces outils sur les données recueillies et sur les résultats.

Ainsi, des psychologues suisses [*] des universités de Genève et Neuchâtel ont réalisé une étude comparative de quatre instruments de mesure qui peuvent être utilisés pour mesurer la satisfaction au travail.

Tous développés et validés par de sérieux travaux publiés dans des revues scientifiques de renom, les quatre outils évalués sont les suivants :

  • le Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ)
  • l’échelle de Satisfaction de Vie Professionnelle (ESVP)
  • l’échelle de Satisfaction globale au travail (ESGT)
  • l’échelle de Baillod et Semmer (PUR)

L’ensemble de ces échelles - accompagné d’autres mesures de perception du travail et de tests de personnalité - a été compilé dans trois livrets et soumis à un échantillon de 300 employés de la fonction publique en Suisse Romande : postiers, secrétaires, agents de détention et enseignants-chercheurs. Les questionnaires ont été distribués en main propre et la participation donnait accès à une tombola.

Les résultats sont quelque peu surprenants car ils montrent que certaines conclusions peuvent varier en fonction du questionnaire utilisé pour mesurer la satisfaction au travail.

Par exemple, si l’on se réfère au MSQ et au PUR, les femmes seraient significativement plus satisfaites que les hommes. Les deux autres instruments ne conduisent à aucune différence.

De même, la variable « lieu de contrôle » présente des résultats différents selon le questionnaire mobilisé. Le lieu de contrôle interne est significatif seulement pour l’ESVP et le MSQ et non pour les deux autres échelles. Rappelons que le lieu de contrôle représente la perception du degré de contrôle de sa vie. Il est dit « interne » si l’on pense que l’on a soi-même la capacité d’orienter sa vie, ou « externe » si l’on croit que celle-ci est surtout guidée par les autres, le hasard ou la destinée.

A partir de ces éléments et d’une série de comparaisons, portant sur des facteurs liés au travail mais aussi sur des critères liés à la personne, les auteurs concluent que les différentes échelles ne se réfèrent pas exactement aux mêmes définitions de la satisfaction au travail et appellent les chercheurs à parvenir à un consensus dans le futur.

Pour finir, nous recommanderons de notre côté aux praticiens d’avoir conscience des possibles différences de résultats en fonction de l’outil mobilisé. Nous suggérons de repérer plusieurs échelles de mesure et de choisir collectivement celle qui correspond le mieux à la définition la mieux partagée au sein de leur organisation.

[*] Référence : Iglesias Katia, Renaud Olivier et Tschan Franziska (2010), La satisfaction au travail: une conséquence du choix des outils statistiques et des instruments de mesure en GRH, Revue internationale de psychosociologie, 16(40) : 245-270.

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Mobiliser les salariés autour d’un projet d’enquête interne

Les démarches de baromètre social sont de plus en plus nombreuses au sein des entreprises. Que ce soit sur le bien-être au travail ou le climat interne, sur l’évaluation de compétences ou de formations, elles permettent toutes de mieux comprendre le ressenti et les besoins de ses collaborateurs dans le but d’améliorer leurs conditions de travail et donc leur efficacité au sein de l’entreprise.

Pour crédibiliser ces enquêtes, il faut parvenir à susciter l’intérêt et obtenir la confiance des collaborateurs autour du projet pour mobiliser un maximum de collaborateurs. Alors que de nombreux freins apparaissent, quelles sont alors les étapes indispensables pour sensibiliser un maximum de participants sur ces enquêtes internes ?

1. Sensibiliser les salariés à l’étude interne

Avant le lancement de l’enquête, il est important de communiquer autour de celle-ci afin de mobiliser les collaborateurs. En effet, ces derniers seront plus disposés à participer s’ils ont en leur possession un maximum d’information à ce sujet.

Il est donc important de présenter clairement les objectifs de l’enquête, les personnes ou services à l’initiative du projet et préciser s’il y a une éventuelle intervention d’un prestataire externe.

Dès le départ, il s’agit également de rassurer les salariés sur la confidentialité de leurs réponses, soit en passant par un tiers qui garantira l’anonymat, soit en choisissant des modes de diffusion favorisant un climat de confiance.

2. S’assurer de l’efficacité du questionnaire

La construction du questionnaire a toute son importance pour parvenir à impliquer les répondants. En effet, si certaines questions se montrent trop intrusives ou trop orientées, elles créeront une réticence du côté des collaborateurs interrogés.

En amont de la rédaction du questionnaire, des entretiens qualitatifs peuvent être réalisés auprès de différentes parties de l’entreprise : des partenaires sociaux, des managers et des collaborateurs afin de définir au mieux les questions en fonction des problématiques de l’entreprise.

Le questionnaire doit être organisé pour créer une évolution dans la réflexion et l’implication du répondant. On préfèrera au début des questions factuelles comme l’ancienneté, la vérification concernant la réalisation de formation ou d’entretiens pendant l’année…
Puis, on passera à des questions plus engageantes où l’on va demander au salarié de se positionner sur différents points : son épanouissement au travail, ses relations avec son manager, sa charge de travail, son sentiment sur la reconnaissance au travail… On pourra alors utiliser des échelles ludiques pour aider le salarié ou encore des techniques de projection (expression, murs d’images, méthode du portrait chinois…) pour faciliter l’expression du salarié.
Enfin, l’enquête doit se terminer par des questions ouvertes où le collaborateur prend part et livre son ressenti ou ses suggestions. Souvent très enrichissantes, ces questions ouvertes libèrent la parole et contribuent à l’émergence d’idées nouvelles.

3. Optimiser la diffusion de l’enquête

En fonction des postes des collaborateurs, tous n’ont pas accès à un poste informatique ou alors certains sont hyper-connectés et peu sur leur lieu de travail. On privilégiera alors la combinaison des modes de diffusion (papier, web, SMS) pour favoriser le retour de chacun.

Pour les enquêtes web, il est très important de respecter et de bien communiquer sur l’anonymat des réponses. C’est ce qui vous garantira une meilleure participation à l’enquête, une plus grande crédibilité et des réponses non biaisées.

Selon la durée de la campagne de recueil, il est important d’envoyer une relance pour mobiliser les salariés restants et donc maximiser le taux de retour. Il est préférable d’effectuer cette relance auprès de l’ensemble des salariés même dans le cas où la relance automatique auprès des personnes n’ayant pas répondu est possible. En effet, il ne faut pas engendrer de doute quant à une possible identification des répondants.

4. Capitaliser avec des résultats tournés vers l’action

La communication des résultats est une étape décisive dans le sens où elle concrétise l’étude vis-à-vis de tous et par là même l’attention portée à l’opinion des salariés. Souvent très attendus, les résultats de l’enquête interne donnent une vision du climat social, de l’opinion et de l’engagement des équipes, et doivent être communiqués de manière claire et synthétique.

Il s’agit donc de tirer le meilleur parti des données d’enquêtes, en explorant différents axes :

  • Mesurer la perception interne en termes de climat social, conditions de travail, management, rémunération à travers la présentation d’indicateurs de satisfaction, calculés pour l’ensemble des salariés ou par service ;
  • Préciser le ressenti des collaborateurs en analysant l’ensemble des commentaires ou des entretiens ; par exemple en représentant des nuages de mots ou des tops 3 des mots les plus cités par les salariés pour représenter le bien-être au travail.
  • Identifier les points forts et comprendre les pistes d’amélioration du bien-être et de la motivation avec des mappings,
  • Enfin, pour répondre efficacement aux équipes, il s’agira de traduire les opinions exprimées par les salariés en actions, et in fine, de mesurer l’efficacité des actions menées à travers d’autres enquêtes ponctuelles qui viendront compléter le baromètre social de l'entreprise.

Parce que le lancement d’une étude interne représente un coût et des enjeux sociaux importants pour l’entreprise, ces bonnes pratiques sont des repères pour vous assurer de leur réussite. Ces enquêtes doivent permettre de mesurer et de comprendre l’opinion des collaborateurs, dans le but d’identifier les points d’amélioration et de prioriser les actions qui impacteront les indicateurs clés de satisfaction et de performance.

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